Finbarr O’Reilly para The New York Times
Finbarr O’Reilly para The New York Times
Peter S. Goodman, The New York Times

27 de junho de 2019 | 06h00

PRESTON, INGLATERRA - Em comunidades de toda a Grã-Bretanha, o financiamento vindo de Londres estava encolhendo - a equação central da austeridade nacional. Mas, no decadente cinturão industrial do noroeste da Inglaterra, a cidade de Preston recebeu a crise de cortes orçamentários como incentivo para uma reforma.

Seguindo aquele que já se tornou o chamado modelo de Preston, o governo começou a destinar os gastos às empresas locais. Os líderes substituíram um projeto abandonado de construção de um shopping center por um mercado retrô-chique que se tornou forte atrativo para novas empresas. 

Eles acrescentaram empreendimentos cooperativos, incluindo um café que serve ingredientes comprados diretamente do produtor cujo objetivo é estimular o mercado de produtos locais, ao mesmo tempo treinando as pessoas para empregos na indústria da hospitalidade. Em resumo, Preston explorou a austeridade como catalisador da autossuficiência.

O gasto com serviços locais na Inglaterra teve queda média de mais de 20% nos dez anos mais recentes, de acordo com um estudo, enquanto áreas no norte da Inglaterra tiveram cortes muito mais acentuados. Os gastos caíram mais de 60% para os centros da juventude, mais da metade nos programas de habitação e mais de 40% nas estradas, transportes e programas culturais.

Evidências das mudanças podem ser observadas por toda parte: idosos esperam por ônibus dirigidos por voluntários que substituíram as linhas públicas; pacientes esperam horas em hospitais antes de serem encaminhados a médicos sobrecarregados; administradores escolares lutam para garantir artigos essenciais aos estudantes.

A maior parte da Grã-Bretanha se vê hoje em uma encruzilhada: se os impostos não aumentarem, os serviços locais continuarão sua decadência. Em Preston, cidade de 140 mil habitantes, as lideranças redirecionaram os gastos públicos para empresas da região. Essa reforma teve início com o fim da abordagem anterior para o desenvolvimento econômico. Esse fim ocorreu em 2009, quando a austeridade começou a exigir cortes nos serviços voltados para a saúde mental e os jovens, e em um momento em que a cidade enfrentava graves problemas de desemprego, moradores sem-teto e desespero.

“Foi horrível", lembra Matthew Brown, líder da câmara dos vereadores de Preston. “Ficamos totalmente limitados na nossa capacidade de ajudar as pessoas.” Em 2012, Brown se reuniu com um especialista de uma instituição de pesquisa voltada a dar vida nova às comunidades locais. A conversa produziu o que seria o protótipo do modelo de Preston.

Esse modelo funciona como um pacto social. Em troca de um fluxo confiável de dinheiro público, as instituições locais prometem levar em consideração mais do que a simples questão numérica na construção de novas instalações, no pagamento de funcionários e na contratação de serviços.

Quando o modelo de Preston teve início, as instituições locais participantes direcionavam apenas 5% dos seus gastos à região de Preston e 39% ao condado de Lancashire, de acordo com uma análise. Já em 2017, essas fatias tinham aumentado para 18% e 78%, respectivamente.

“Houve uma mudança na cultura", disse Brown. “Estamos buscando alternativas ao modelo capitalista.” Mas, em outras comunidades que enfrentam a escassez de recursos, a austeridade reforçou o apoio ao capitalismo. Líderes adotaram a mentalidade dos magnatas do setor imobiliário. A instituição que define os critérios para a gestão dos recursos públicos, Chartered Institute of Public Finance and Accountancy, alertou que era arriscado vincular as finanças da câmara a portfólios de investimento imobiliário.

O conselho chegou a Gerry Clarkson, que comanda a câmara de vereadores de Ashford, no sudeste da Inglaterra. A austeridade privou a câmara local de 40% do seu orçamento, levando a aumentos nas taxas de coleta do lixo e reciclagem e cortes nos centros esportivos públicos. “Eu disse, ‘Pare de choramingar, as lágrimas vão cair na sua cerveja’”, lembrou Clarkson. “‘Não precisamos de financiamento do governo. Vamos agir como uma empresa’.”

Clarkson pretende transformar Ashford - cidade de 127 mil habitantes - em um próspero centro comercial. Em 2013, a câmara local comprou um bloco de 30 apartamentos e algumas lojas nos arredores da cidade por US$ 1,3 milhão. No ano seguinte, a câmara comprou uma torre de escritórios de 12 andares ao lado da estação de trem por aproximadamente US$ 10 milhões - todo esse dinheiro era emprestado.

A câmara comprou um shopping abandonado, Park Mall, para injetar vida nova no centro da cidade. Em seguida, construiu o Elwick Place, complexo com seus salas de cinema, restaurantes e um hotel. Isso custou à câmara US$ 53 milhões, dos quais 95% foram emprestados, a juros de aproximadamente 1%. Ao todo, Ashford investiu mais de US$ 65 em empreendimentos imobiliários nos seis anos mais recentes. 

Esses investimentos produziram uma receita que deve ultrapassar a marca de US$ 4 milhões esse ano. Sozinha, a torre de escritórios está gerando um lucro de 13%. Mas administrar o governo como uma empresa significa administrá-lo de um modo em que a falência é uma possibilidade.

“Não queremos impedir o empreendedorismo dos governos locais", disse Laurence Ferry, especialista em finanças públicas da Universidade de Durham, na Inglaterra. “Ao mesmo tempo, as câmaras de vereadores precisam ser cautelosas. Devemos nos preocupar se elas começam a atuar em áreas que estão fora da sua experiência.”

É possível que os governos avaliem mal os riscos de indústrias como o varejo, atualmente revolucionado pelo comércio eletrônico. Mas Clarkson disse não temer problemas desse tipo. “Não se pode fazer as unhas na internet", disse ele. “É impossível tomar um café online.” / TRADUÇÃO DE AUGUSTO CALIL

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