Suzie Howell para The New York Times
Suzie Howell para The New York Times

Executivo defende toque pessoal a lojas para levar leitor de volta às livrarias

Sob o comando de James Daunt, a Waterstones, maior rede britânica de livrarias, se recuperou de uma falência iminente

David Segal, The New York Times

23 de agosto de 2019 | 06h00

Certa vez, James Daunt passou semanas envolvido em um debate a respeito do ângulo ideal de inclinação para as prateleiras de uma livraria. O adversário era um designer italiano de showrooms para quem as prateleiras deveriam ter uma inclinação de quatro graus.

A resposta certa é três graus, disse Daunt. É verdade que a capa de um livro recebe mais luz e atenção com uma inclinação de quatro graus. Mas a lombada de um livro começa a ficar deformada.

“Para ele, o mais importante era a apresentação. Para mim, a prioridade é a condição do livro", disse Daunt. “Essas lojas são minhas, e eu optei por três graus.”

Daunt está falando da Waterstones, a maior rede britânica de livrarias, que ele começou a administrar em 2011.

Desafiando as previsões do fim das redes de livrarias no mundo da Amazon, o administrador de 55 anos repensou cada aspecto da Waterstones, que voltou a lucrar em 2015 com margem de 10% sobre vendas de aproximadamente US$ 500 milhões. Agora, ele foi incumbido de fazer o mesmo pela Barnes & Noble nos Estados Unidos.

“Essencialmente, ele criou uma série de livrarias independentes", disse Tom Weldon, diretor executivo da Penguin Random House Books U.K., “com o poder de compra de uma rede".

Quase 400 lojas da Barnes & Noble foram fechadas de 1997 - restam 627 em atividade - e US$ 1 bilhão do seu valor de mercado evaporou nos últimos cinco anos. A firma de capital privado Elliott Advisors, dona da Waterstones, fechou recentemente um acordo para comprar a Barnes & Noble por US$ 683 milhões. Daunt será o novo diretor executivo.

A concepção que guia seu trabalho diz que o objetivo de uma livraria é oferecer uma experiência rica, e não apenas uma rápida transação.

“Sinceramente, no momento, por mais que queiramos gostar da Barnes & Noble, temos uma leve sensação de traição ao sair da loja", disse Daunt. “Não é nenhum ultraje, mas uma leve traição. A loja é feia - pilhas de porcarias por toda parte. Parece faltar uma dose de amor em tudo, os livreiros parecem um pouco infelizes, tudo é meio decadente.”

A Waterstones persistiu ao oferecer em primeiro lugar o prazer das livrarias, e em segundo lugar os livros em si. Daunt deu aos gerentes de loja liberdade para escolher os livros que desejam vender, transformando cada loja em um espaço que recebe um toque pessoal.

De acordo com a teoria de Daunt, se uma loja for suficientemente charmosa e viciante, o livro comprado nela é melhor do que um exemplar idêntico adquirido na internet. Ele percebeu isso quando abriu a própria livraria, Daunt Books, nos anos 1990, em um espaço de Londres que encantava os clientes com as estantes de carvalho, terraços e claraboias.

Quando assumiu a administração da Waterstones, Daunt buscou funcionários que tivessem prazer no trabalho, como Kurde Atfield. Ela administra a Waterstones de Horsham, cidade a cerca de 65 quilômetros de Londres, desde 1999. 

Durante anos, Kurde recebeu diagramas de planejamento semanal da HMV, proprietária anterior da Waterstones, determinando como deveria ser praticamente cada metro quadrado da loja. Mas, com as dificuldades da HMV, a empresa tinha menos capacidade de controlar os endereços individuais. Assim, Kurde decorou a loja exatamente como queria.

Pouco depois, Daunt fez uma visita. Passeou pela loja, fazendo anotações. Então, foi embora. Kurde se preparou para receber uma longa lista de correções e uma bronca, mas nada disso ocorreu.

“A partir desse dia, nunca me perguntaram, ‘Por que está comprando esse livro?’ ou ‘Por que recomenda este título?’”, disse ela. “Literalmente, tive liberdade para transformar a loja em um lugar que será fantástico para nossos clientes em Horsham. A diferença é quase incalculável. Adoro vir ao trabalho.”

Outros parecem menos entusiasmados. Em abril, uma petição assinada por mais de 600 funcionários foi entregue a Daunt implorando à empresa que pagasse um salário inicial equivalente a US$ 13,19 por hora na Grande Londres e US$ 11,25 em outros lugares - um aumento de aproximadamente 10%.

Daunt concordou que o salário inicial na Waterstones era “uma porcaria". Mas disse que o aumento exigido custaria o equivalente a US$ 6,2 milhões, dinheiro do qual a empresa não dispunha. Ele acrescentou que a estrutura atual de remuneração oferece aumentos aos funcionários conforme eles se comprometem com uma carreira na Waterstones. A ideia é oferecer um incentivo para a permanência.

Dito isso, Daunt disse se solidarizar com as queixas e, no fim de julho, anunciou uma bonificação surpresa de 4% para todos na empresa.

Para Daunt, é necessário que os funcionários da Barnes & Noble se sintam responsáveis pelas lojas. Ele tem um teste simples para saber quando isso ocorre: os funcionários começam a atender o telefone.

“Será um milagre se eu conseguir fazer com que os telefones parem de tocar na Barnes & Noble", disse ele. “Se esse obstáculo for vencido, tudo o mais estará funcionando. Isso significa que os funcionários dominam o que estão fazendo.” / TRADUÇÃO DE AUGUSTO CALIL

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