Jeffrey Greenberg/Getty Images
Jeffrey Greenberg/Getty Images

Erros de administração quase levaram ao fim da Payless

Payless sentiu os efeitos da administração por grupos de participação patrimonial e fundos de hedge que resultaram em tecnologia inadequada, lojas em péssimas condições e poucas reservas financeiras

Neil Irwin, The New York Times

08 de fevereiro de 2020 | 06h00

TOPEKA, KANSAS - Os investidores que assumiram a Payless ShoeSource não tinham muita experiência na venda de calçados a preços baixos, mas tinham grandes ideias. Uma delas era capitalizar o entusiasmo com a Copa do Mundo de 2018 nos países da América Latina, onde a empresa tinha centenas de lojas.

Quando viram a oportunidade de comprar um milhão de pares de chinelos com a marca da Copa do Mundo, eles ignoraram alguns possíveis problemas apontados pelos gerentes de suprimentos de nível intermediário na sede corporativa em Topeka. Primeiro, elas só chegariam depois do fim da Copa do Mundo. Segundo, as bandeiras nos calçados eram de países como México e Argentina - lugares onde a Payless não tinha lojas. 

Os chinelos acabaram liquidados muito abaixo do preço original, um dos muitos erros da empresa que, no início de 2019, fecharia suas lojas nos Estados Unidos e logo daria entrada no seu segundo pedido de recuperação judicial, deixando 16 mil pessoas desempregadas (concluiu a recuperação no mês passado, comandada pelo terceiro grupo de proprietários em quatro anos).

Durante sete anos, a Payless sentiu os efeitos da administração por grupos de participação patrimonial e fundos de hedge que resultaram em tecnologia inadequada, lojas em péssimas condições e poucas reservas financeiras para sobreviver a uma era de turbulência no varejo.

Mas o colapso da Payless fornece pistas inquietantes a respeito de um mistério da economia moderna: por que o capitalismo financeiro das últimas décadas não gerou um crescimento mais rápido? E se os investidores na verdade não souberem o que estão fazendo? 

A ascensão dos reis de aquisições

A diferença entre economias prósperas e vacilantes se resume a dois fatores relacionados: a eficiência da aplicação do capital e a qualidade da gestão das empresas. Nos anos 1980, a primeira geração de “reis da aquisição alavancada” - uma indústria hoje conhecida como private equity - identificou problemas com as empresas americanas. Muitas eram mal administradas, lideradas por conselhos complacentes e por executivos relutantes em investir em novidades.

As companhias de aquisições pretendiam comprar essas empresas, consertar o que as estava deixando para trás e lucrar com elas, tornando-as mais valiosas e, finalmente, vendendo-as novamente. Durante os anos 1990 e início dos anos 2000, essa mudança transformou seus fundadores em bilionários e atraiu trilhões de dólares de investidores. Sua marca na economia é enorme: as empresas pertencentes às firmas de private equity representavam 8,8 milhões de empregos nos Estados Unidos em 2018 e 5% do Produto Interno Bruto do país.

Alguns grandes fundos de hedge operam de maneira semelhante às firmas de private equity, comprando e operando empresas. Um deles, o Alden Global Capital, controlou a Payless de 2017 a 2019, anos que incluíram o fiasco da estratégia para a Copa do Mundo. Outros fundos de hedge usam votos para convencer os executivos de empresas de capital aberto a agir de forma mais agressiva e, assim, aumentar o retorno para os acionistas. O resultado: gerentes financeiros exercem mais controle do que antes sobre quase todas as empresas americanas.

 

De acordo com os especialistas, a disposição deles de causar alguma dor - fechar fábricas e demitir pessoas - é uma característica desejada, e não um defeito. A sociedade se torna mais rica, dedicando recursos para seus fins mais produtivos. A dor deve ser temporária e resultar em uma economia mais vibrante. Em 2012, empresas de private equity e fundos de hedge voltaram-se para o problemático setor de varejo, e um conjunto de investidores foi atrás da Payless. 

Mais sapatos, menos funcionários

Fundada em 1956, a Payless era uma empresa baseada em uma inovação: os vendedores de sapatos não eram totalmente necessários. Em vez de manter o estoque em uma sala dos fundos e contratar muitos vendedores, a Payless mantinha caixas de sapatos abertas em exposição na loja e os clientes podiam procurar sozinhos as opções que desejavam. Assim, menos funcionários eram necessários e isso permitia manter os preços mais baixos do que os da concorrência.

Quando um grupo de private equity liderado pelo Golden Gate Capital e o Blum Capital assumiu o controle em 2012, em uma aquisição de US$ 2 bilhões, a Payless tinha 4,3 mil lojas em todo o mundo e US$ 2,4 bilhões em receita. Mas os shoppings estavam entrando em uma espiral mortal, com a queda no movimento de pedestres, fechamento de lojas e investimentos insuficientes. As pessoas estavam comprando sapatos online, bem como tudo o mais na lista de compras. E a Payless havia investido pouco em sua infraestrutura de tecnologia da informação.

A empresa encomendava a fabricação de milhões de pares de sapatos, que eram enviados direto das fábricas na China, no Vietnã e de outros lugares para centros de distribuição nos Estados Unidos e os colocava à venda nas lojas onde atrairiam a base de clientes. Tudo isso era feito a um custo consideravelmente baixo: o preço médio dos pares de sapatos era US$ 17. O que precisava ser feito era evidente para os próprios gerentes da Payless e para analistas externos: fechar lojas com baixo desempenho, atualizar as demais lojas e modernizar sua infraestrutura tecnológica para competir na era digital.

Os novos proprietários contrataram um novo diretor executivo, W. Paul Jones, veterano que tinha experiência com empresas de varejo pertencentes a engenheiros das finanças: a Sears, sob o comando do gerente de fundos de hedge Eddie Lampert, e a Shopko, sob supervisão da firma de aquisições Sun Capital Partners. Ele já tinha analisado os pontos fortes e fracos dessa forma de controle corporativo predominantemente financeiro.

“Eles são incrivelmente valiosos em se tratando das métricas financeiras para entender como diminuir os custos dos negócios, trabalhar de maneira mais otimizada, pensar na estrutura organizacional de maneira diferente, lidar com impostos e despesas inesperadas e obter o valor máximo dos imóveis", disse Jones. "Mas não sabem, como operar uma empresa de varejo." Ou seja, os gerentes financeiros não se preocupam em criar uma experiência de compra atraente, com mercadorias que os compradores desejam. Mas ele acreditava que a Payless seria uma exceção.

O quebra-cabeça da produtividade

Muitas empresas que passam por esse processo emergem dele com gerenciamento melhor e o capital investido com mais sabedoria. O Carlyle Group assumiu a Dunkin’ Donuts em 2006 e a transformou de tal maneira, que, em 2011, a rede estava financeiramente mais forte e comemorava a abertura de 2,8 mil novas lojas ao redor do globo. O grupo hoteleiro Hilton Worldwide quase dobrou o número de quartos administrados de 2007 a 2018, enquanto estava sob o comando do Blackstone Group.

 

Steven J. Davis, economista da Universidade de Chicago, e cinco coautores analisaram milhares de aquisições por firmas de private equity entre 1980 e 2013. Descobriram que, nos dois anos após a compra de uma empresa, a produtividade do trabalho - a receita gerada por empregado - aumentou 7,5% a mais do que em empresas comparáveis que não foram adquiridas. Os maiores ganhos ocorreram nas maiores e mais antigas empresas compradas. Mas há um problema. Durante o mesmo período em que as empresas americanas se tornaram mais financeirizadas do que nunca, a economia geral teve um crescimento de produtividade historicamente fraco.

Na década de 2010, a produtividade do trabalho - a quantidade de produção econômica por hora de trabalho - aumentou menos de 1% ao ano, a menor pontuação de todas as décadas já registradas (os dados remontam a 1947). Foi de 2,7% ao ano nas décadas de 1950 e 1960, o ponto alto da era passada, quando estruturas pesadas e complacentes formaram conglomerados nos negócios americanos.

A economia americana tornou-se notavelmente menos dinâmica. Menos empresas são fundadas e os recém-chegados têm pouco sucesso substituindo os titulares. É menos provável que os trabalhadores mudem de emprego, o que sugere que a mão de obra não está caminhando para um modelo mais produtivo. Muitas indústrias importantes estão se tornando mais concentradas entre alguns gigantes.

Ainda assim, Davis disse que essas tendências seriam piores se não fosse a indústria de private equity. “Para quem acha que a realocação de empregos, capital e trabalhadores para uma prática mais produtiva é uma parte importante de como impulsionamos o crescimento da produtividade e geramos padrões de vida mais altos, o papel do private equity é crucial, pois parece haver menos disso acontecendo na economia agora do que há 20 ou 30 anos”, disse.

Problemas na cadeia de fornecimento

Jones e sua equipe iniciaram planos para atualizar a tecnologia da empresa, expandir operações internacionais lucrativas e investir nas áreas de alto crescimento de calçados esportivos. Mas, mesmo com todas essas lojas e tecnologias ultrapassadas, os gastos de capital permaneceram apenas em níveis comparáveis aos do grupo proprietário anterior: US$ 75 milhões a US$ 80 milhões por ano. Enquanto isso, a empresa fez grandes pagamentos a seus acionistas da participação patrimonial.

E o futuro apresentou alguns grandes desafios. Em 2015, os trabalhadores dos portos da costa oeste desaceleraram o ritmo de trabalho no pior momento para a Payless, justamente quando navios da Ásia contendo milhões de pares de calçados com desconto passavam pelo Pacífico antes da temporada crucial de vendas da primavera. 

O estoque ficou esperando semanas até ser descarregado, criando uma cascata de problemas para a cadeia de fornecimento da Payless: um amontoado de calçados fora de estação que a empresa conseguiu vender apenas com grandes descontos e com gastos extras em marketing.

As perdas resultantes prejudicaram a capacidade da empresa de pagar suas dívidas e levaram ao rebaixamento de sua classificação de crédito. “Retrospectivamente, a saída do dinheiro tornou o negócio mais vulnerável e gerou um ambiente de tanta incerteza que ninguém entendeu o que estava acontecendo", disse Jones a respeito do dividendo pago aos acionistas. "Não deveríamos ter feito isso."

Destruição criativa

Mesmo assim, a Payless não era um caso perdido, disse Beth Goldstein, analista do NPD Group: "Seria necessário um investimento significativo e um dimensionamento correto da situação". Em vez disso, disse Beth, muitas das vendas que a Payless já havia feito migraram para apenas três outros varejistas: Walmart, Target e Amazon, inclusive por meio de sua subsidiária Zappos.

Como são os mercados de maior sucesso nos dias de hoje? Eles apresentam rivais em constante concorrência, sempre testando novas estratégias à medida que disputam trabalhadores, fornecedores e clientes. É isso que cria uma economia verdadeiramente dinâmica, do tipo em que pode acontecer uma destruição criativa de todo tipo. O colapso da Payless acabou com milhares de empregos. E isso prejudicou credores e fornecedores.

Mas também deixou para trás uma indústria de calçados com desconto dominada por algumas das maiores empresas, que terão mais poder e incentivo para consolidar suas vantagens e manter o dinamismo à distância. Quando se analisa a situação dessa maneira, o paradoxo do private equity é tão explícito quanto a razão pela qual você guarda dinheiro para momentos piores ou o motivo que leva um colombiano a não querer comprar um par de chinelos com a bandeira do México após o fim da Copa do Mundo. / TRADUÇÃO DE AUGUSTO CALIL

Tudo o que sabemos sobre:
economiavarejo

Encontrou algum erro? Entre em contato

Comentários

Os comentários são exclusivos para assinantes do Estadão.

O Estadão deixou de dar suporte ao Internet Explorer 9 ou anterior. Clique aqui e saiba mais.